品牌故事之百丽5：品牌支撑，快速反应的供应链管理和灵活高效的放权式管理

　　当品牌在市场上冲锋陷阵的时候，也许很少有人想到，在它们美丽的外表后面，有一个强大的东西支撑它们。百丽品牌成功的关键还在于有一条科学快速的供应链。正是这条供应链的完美运行，使得自营网络可以收放自如的打造出成功的品牌。在百丽的自营网络中，产品上柜采用的是独特的补货方式。假设这一季度百丽这个品牌计划销出100万双鞋，但是对工厂下订单却只能先下50万张，另外的50万订单，要根据市场反馈情况再决定是否执行。对于只有两个月生存周期的时尚女鞋来说，要做到这一点需要的是科学快速的供应链，否则可能出现的就是店铺商品的短缺，而不是真正的热销。盛总认为，采取补货方式首先由于自营网络的成熟，因为市场的反馈信息对是否补货至关重要。而自营网络在市场信息反馈上具有天然的优势，能最准确地整体性地把握住市场需求。另外，补货本身对工厂生产的要求也是极为严格的。工人们将不得不随时待命，可能他们手中生产的鞋子会随时停产，然后去生产另一种型号的鞋，这对工人的技术要求是相当高的。但是在权衡利弊之后，盛总仍然决定采用这种方式。为什么？工人生产产品型号的转换会造成效率的下降，但是在销售终端，快速补上去的货肯定会销得很好，而那些销得不好的产品打折的总量也会减少，总体评价下来，公司获得的利润要高于那些不采用补货方式的企业。

　　不过，补货方式并不是每个企业都能做到的。这中间的关键是管理上的难度。百丽的管理是放权式的管理。百丽生产的产品是差异化的产品（每一双鞋，制鞋的每一张真皮都是不一样的），庞大的零售网络是分散式的（分散全国各地100多个城市），需要的也是差异化的管理。差异化决定必须放权，但放权必须和奖惩措施结合在一起，否则权力的下放必将导致混乱。百丽采用的是成败相依的管理方式，即主要干部的荣辱和公司经营成果密切相连。百丽集团负责生产的董为民副总出现在一线的时候，没有人想到是有个车间出了问题，还以为是副总例行的检查。在车间，副总发现了问题，马上叫来了车间的生产经理，限期一周，把发现的问题消灭掉，否则全体管理人员立马换人。在每一个车间，管理人员肩负把关生产质量的责任，同时也具有绝对的权力，但是一旦出现问题，就面临被更新的危险。而在销售终端，百丽要求店主负起全权责任，每一个员工都代表了百丽公司的形象。“暗访”是百丽集团对旗下店铺的服务和形象的一个有效的检测手段。通过暗访，找出问题所在，然后有针对性的要求店铺限期改正。对百丽这样的企业来说，零售鞋店就是招牌和门面，就是广告效应。来自百丽内刊《百丽之声》的镜头：当暗访的人员问：“小姐，麻烦你帮我拿双鞋子。”销售人员说：“你买不买？”“我要试试才知道好不好看，我才决定买不买呀！”“你要是不买我就不拿了。”这种服务是顾客不愿意享受的，也不是公司愿意看到的。当问题出现的时候，对它们的处理才是最体现企业管理的成熟与否的所在。